Jugaad Innovatie
Afdrukken

Snel en flexibel innoveren
naar spectaculaire groei

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Simone Ahuja
Nederlandse vertaling februari 2013

232 pagina’s
€ 24,95


Een aanrader voor iedere zorgondernemer die innovatie serieus neemt (en al helemaal voor degenen die dit niet doen)

Het boek is gebaseerd op uitgebreid onderzoek naar innovatie in de opkomende BRIC landen Brazilië, Rusland, India, China. De auteurs wilden weten hoe organisaties in deze chaotische, complexe samenlevingen met vaak grootschalige schaarste op alle gebieden, toch tot baanbrekende innovaties kunnen komen. De vernieuwers bleken eenzelfde manier van denken te delen; de jugaad-manier. Zij beschrijven deze mindset uitvoerig in al haar aspecten. Het boek is een absolute aanrader voor zorgondernemers. Vanwege de vele handvatten die worden aangereikt. Maar vooral ook omdat het boek barst van de voorbeelden. Zeer inspirerend!

We innoveren niet snel en niet effectief genoeg

Volgens de auteurs zijn westerse bedrijven teveel gericht op het beheersen van innovatie. In de huidige snel veranderende economieën is deze overgestructureerde benadering van innovatie te duur, niet snel en niet effectief genoeg. Er is veel meer flexibiliteit en differentiatie nodig. Zij propageren veel meer bottom up innovatie en open innovatie over de grenzen van organisaties heen, dus met klanten, met andere organisaties en, zo nodig, via “the cloud” met de hele wereld. “Het Westen” kan veel leren van de jugaad-wijze van innoveren.

Jugaad: de kunst van met lef een ingenieuze oplossing bedenken

Jugaad is in het Hindi een informeel woord voor een innovatieve oplossing, een geïmproviseerde oplossing die ontstaat uit vernuft en slimheid. Het is de kunst van het met lef herkennen van kansen in de lastigste omstandigheden en op een vindingrijke manier oplossingen bedenken met gebruikmaking van eenvoudige middelen. Jugaad gaat om meer doen met minder. Zo gedefinieerd kan de Nederlandse zorgsector een forse shot jugaad gebruiken.

Een aanvulling op de gestructureerde innovatie

Volgens het boek kunnen Westerse organisaties (extra) groeien door de zes principes van jugaad toe te passen. Zij zien jugaad als een waardevolle aanvulling op de bestaande gestructureerde wijze van innoveren. Hun betoog omvat negen hoofdstukken. Het blijven Amerikanen, dus ze zijn soms erg breedsprakig en niet vies van herhalingen die weinig toevoegen. U kunt dus hele stukken overslaan. Onze onderstaande beschouwing geeft per hoofdstuk de essentie. Toch adviseren wij u om ook zelf te grasduinen in het boek en eens diep door te denken over wat uw zorgorganisatie kan leren van één van die aansprekende voorbeelden.

Beschouwing per hoofdstuk

1. Jugaad: Een baanbrekende groeistrategie

De zes principes van jugaad en hun voordelen voor het Westen

Deze zes principes vormen de kapstok waaraan het boek is opgehangen:
  • Zoek naar mogelijkheden onder moeilijke omstandigheden
    Jugaad-ondernemers beschouwen ernstige beperkingen als een uitnodiging om te innoveren.
  • Doe meer met minder
    Schaarste maakt jugaad-vernieuwers vindingrijk. Zij werken met wat ze hebben. Zij ontwikkelen spaarzame businessmodellen waarmee ze betaalbare producten en diensten kunnen leveren aan grote groepen mensen.
  • Denk en handel flexibel
    Jugaad-vernieuwers laten zich niet beperken door bestaande structuren in organisaties, markten, samenlevingen. Zij kunnen “omdenken” en flexibel inspelen op veranderingen.
  • Houd het eenvoudig
    Het belangrijkste principe van jugaad is creatieve eenvoud. Het gaat om de oplossing die goed genoeg is om de taak te volbrengen, niet om het allermooiste of allerbeste product.
  • Doe aan marktverbreding
    Jugaad-ondernemers richten zich ook op de nichemarkten die doorsnee organisaties laten liggen. Vaak gaat het daarbij om groepen potentiële klanten die veel minder te besteden hebben dan de doorsnee klanten. Door betaalbare oplossingen te creëren weten jugaad-ondernemers in deze segmenten (explosief) te groeien en winst te maken.
  • Volg je hart
    Jugaad-ondernemers hebben sterke empathie voor hun potentiële klanten. Zij kunnen intuïtief de verborgen behoeften van die klanten aanvoelen.

2. Principe één: Zoek mogelijkheden bij tegenspoed

Leuke voorbeelden
  • Hoe het Optima Energía met trial-and-error net zolang opnieuw begon totdat het een propositie had die optimaal inspeelt op de klantwaarden in haar markt: geïntegreerde oplossingen voor risicomijdende gebouwenbeheerders.
  • Hoe Salesforce.com tegen het economische tij in groeide met 1.500% dankzij haar op klantwaarde gebaseerde Software as a Service concept.

Leren om tegenspoed om te zetten in een voordeel

In dit hoofdstuk wordt principe één uitgelegd aan de hand van vele voorbeelden. Veel casuïstiek uit opkomende landen, waar ondernemen lijkt op het lopen van een hindernisbaan in dichte mist. Dat gevoel hebben veel Nederlandse zorgondernemers ook. Inspirerend om te lezen hoe het in bijvoorbeeld India nog veel erger is dan hier, maar vooral, hoe de jugaad-ondernemers erin slagen om forse tegenwind te omzeilen:
  • Onderkennen dat het glas altijd halfvol is
    Doe aan “realistisch optimisme”. Onderken de risico’s die de organisatie bedreigen, maar blijf het vertrouwen houden dat de onderneming zal overleven en straal dat uit.
  • Erkennen dat extreme omstandigheden een goede voedingsbodem zijn voor extreme innovatie
  • Psychologisch kapitaal opbouwen om betrouwbare veerkracht te ontwikkelen
    Technologie is te koop, geld kan geleend worden. Motivatie, betrokkenheid en veerkracht van medewerkers moet door een organisatie zelf ontwikkeld worden.
  • Benader grote uitdagingen met een ‘growth mindset’
    Ook in lastige economische tegenspoed, is het belangrijk om in groeiperspectief te denken. Dit helpt om zelfs grote uitdagingen met optimisme en nieuwsgierigheid tegemoet te treden. Komen baanbrekende innovaties sneller tot stand en is het gemakkelijker om afscheid te nemen van verouderde bedrijfsmodellen.
  • Gebruik de kracht van netwerken om bedreigingen voor de markt te weerstaan
    Ga tegenspoed niet alleen te lijf met interne bronnen. Samenwerking met klanten, partners en soms zelfs concurrenten biedt veel meer mogelijkheden.

3. Principe twee: Doe meer met minder

Leuke voorbeelden
  • Hoe Safaricom miljoenen Kenianen in staat stelt om met elektronisch geld te betalen zonder dat zij daarvoor een dure bank hoeven in te schakelen.
  • Hoe Embrace succesvol babysterfte terugdringt met haar draagbare babyverwarmer die slechts 2% kost van het bedrag dat voor een normale couveuse moet worden neergeteld.

Schaarste is de moeder van alle uitvindingen

Het meest opvallende aan de jugaad-ondernemers in de opkomende markten is hun manier van denken over spaarzaamheid. Ze zijn continu op zoek naar nieuwe manieren om meer te doen met minder, meer waarde te bieden aan hun klanten tegen lagere kosten. Zij slagen er in om schaarste aan middelen en inzetbare mensen te overwinnen. Terwijl hun klanten niet veel te besteden hebben, maar juist daarom zeer waardebewust en veeleisend zijn. Nu de financiering vanuit Zorgverzekeringswet, AWBZ en WMO onder forse druk staat, moeten zorgorganisaties ook meer met minder gaan doen. Jugaad-denken kan hen daarbij helpen.

Vindingrijk zijn in een omgeving die arm is aan bronnen

Jugaad-vernieuwers zijn in staat om meer te halen uit minder door spaarzaam te zijn bij elke activiteit die zij ondernemen en bij elke stap die zij zetten in de waardeketen.
  • Zij hergebruiken en combineren bestaande technologieën en bronnen
  • Zij beschikken over weinig activa, maar wenden de financiële middelen en bronnen van partners aan om hun eigen businessmodel op te schalen
  • Zij maken gebruik van bestaande netwerken voor de distributie in plaats van te investeren in dure logistieke netwerken

Klanten helpen meer waarde te krijgen

Jugaad-vernieuwers zoeken naar minimalistische oplossingen wat de functies betreft, maar die wel uitstekende waarde hebben voor de klanten. Zij helpen hun klanten meer waarde te krijgen tegen lagere kosten hen door tegen zeer betaalbare prijzen kwaliteitsproducten en –diensten aan te bieden.
Jugaad-ondernemers moeten weten wat van waarde is voor hun klanten en hoeveel zij bereid zijn om te betalen voor extra waarde. Zij doen daarvoor veel veldonderzoek. Ze observeren en ondervragen klanten om te achterhalen wat hun verborgen behoeften en wensen zijn. Daarna geven ze het aanbod vorm. Heel vaak is dat niet de eerste keer goed. Door een systeem van trial-and-error en snel te experimenteren, komen zij uiteindelijk tot het aanbod dat de hoogste waarde creëert tegen de laagste prijs. Ook voor Westerse bedrijven is dit van groot belang. De economische situatie maakt consumenten veel kostenbewuster dan vroeger. Het aantal spaarzame klanten stijgt.

4. Principe drie: Flexibel denken en handelen

Leuke voorbeelden
  • Hoe V. Mohan met een slimme combinatie van telezorg en lokale zorg de zorg voor diabetespatiënten op het platteland te toegankelijk en betaalbaar te maken.
  • Hoe Haier vanuit klantwaarde denkend met groot succes een wasmachine op de markt zette die niet alleen kleding wast maar ook aardappelen.

Jugaad-vernieuwers passen zich aan om te overleven

Dat innoveren flexibel denken vereist is een open deur. Dat die flexibiliteit veel verder moet gaan dan we in de zorg gewend zijn, dat er veel sneller en veel meer geëxperimenteerd moet worden, zijn wel belangrijke signalen voor zorgondernemers.
  • Jugaad-vernieuwers denken het ondenkbare
    De opkomende markten kennen een enorme heterogeniteit van de bevolking en daarmee van de klantwaarden die gecreëerd moeten worden. Dit vraagt van ondernemers een onconventionele, niet lineaire manier van denken. Ingesleten overtuigingen en traditionele benaderingen moeten overboord om te komen tot radicaal nieuwe oplossingen.
  • Jugaad-vernieuwers plannen niet, ze improviseren
    Opkomende markten worden gekenmerkt door een sterke veranderlijkheid. De economie fluctueert enorm en de concurrentie verandert vaak. Er komen continu nieuwe wetten en regels. Daarom moeten jugaad-ondernemers voortdurend experimenteren. Zij moeten bereid zijn om bereid zijn om verschillende mogelijkheden te proberen in plaats van aan één benadering vast te houden. Daarom zijn hun strategieën meer organisch en spontaan in plaats van vooraf gepland. Zij geloven in Murphy’s Law: alles wat fout kan gaan zal fout gaan.
  • Jugaad-vernieuwers experimenteren veelvuldig om hun doel te bereiken
  • Jugaad-vernieuwers handelen snel en alert

Leren improviseren

Westerse bedrijven kunnen flexibel worden als ze leren improviseren en leren hun bedrijfsmodel voortdurend aan te passen aan de veranderende omstandigheden. De auteurs geven daarvoor zeven do’s & don’ts. Wie durft?
  • Breek met de regels en de waarden wanneer dat nodig is
    Baanbrekende innovatie kan plaatsvinden wanneer heersende overtuigingen en waarden op de proef worden gesteld, niet wanneer ze worden bevestigd.
  • Zorg er voor dat inflexibele investeerders en klanten niet uw innovatieplannen bepalen
    Externe belanghebbenden zijn vaak conservatief. Vraag niet om hun mening bij radicaal nieuwe producten en diensten. Henry Ford zei al: “Als ik mijn klanten had gevraagd wat zij wilden, hadden zij geantwoord ‘snellere paarden’.”
  • Geef uw werknemers tijd en ruimte om te improviseren en experimenteren
    Flexibel denken binnen de opgelegde routine van alledag is niet mogelijk.
  • Stap uit uw comfortzone om nieuwe inzichten te ontwikkelen
    Stel managers bloot aan nieuwe situaties die hen uitdagen om anders te gaan denken
  • Werk samen met flexibele denkers
  • Experimenteer met diverse bedrijfsmodellen
    Concurrentie kan uit onverwachte hoeken komen. Traditioneel succesvolle businessmodellen geven onvoldoende antwoord.
  • Faal goedkoop, faal snel en faal vaak
    Neem niet meteen grote risico’s. Begin pilots met een beperkt budget zodat een mislukking financieel goed te dragen is. Verander snel van koers als iets niet blijkt te werken. Durf opnieuw te beginnen en ook weer te falen om uiteindelijk te leren wat werkt.

5. Principe vier: Houd het eenvoudig

Leuke voorbeelden
  • Hoe het kleine DataWind een eenvoudige tabletcomputer met een verkoopprijs van slechts $ 60 ontwikkelde en Intel, Microsoft en HP het nakijken gaf.
  • Hoe het Ushahidi –platform slim gebruik maakt van eenvoudige sms-berichten op mobiele telefoons en daarmee de hulpverlening in complexe crisissituaties sneller en effectiever maakt.

De kunst van eenvoud

Hoewel de voorbeelden in dit hoofdstuk veelal uit de maakindustrie komen, zijn ze o.i. wel inspirerend voor en toepasbaar in zorgorganisaties. Jugaad-vernieuwers richten zich meer op de behoeften dan op de verlangens van klanten. Ze passen een functionele benadering toe bij het ontwerpen van producten en diensten. Ze ontwikkelen praktische oplossingen gericht op welomschreven klantbehoeften en laten overbodige ‘toeters en bellen’ weg. Hun oplossingen hebben een beperkte functionaliteit die goed genoeg is. Bij het maken van eenvoudige producten die voorzien in de basisbehoeften van hun klanten ontwerpen jugaad-vernieuwers hun producten van de grond af aan. Zij vermijden het versimpelen van bestaande producten tot uitgeklede versies.
Jugaad oplossingen zijn eenvoudig, maar niet simplistisch. De problemen van hun klanten zijn complex. In plaats van die problemen te versimpelen, vereenvoudigen jugaad-vernieuwers het gebruik van de oplossing.

6. Principe vijf: De markt verbreden

Leuke voorbeelden
  • Hoe Zone V succesvol mobiele telefoons speciaal voor blinden en slechtzienden op de markt brengt.
  • Hoe Neusoft betaalbare apparaten om de gezondheid te monitoren en telegeneeskundige oplossingen biedt voor de bevolking op het Chinese platteland.

Markverbreding: een morele verplichting die bedrijfsmatig zinvol is

In opkomende markten bestaat vergaande schaarste op allerlei gebieden. Miljoenen mensen zijn uitgesloten van bepaalde producten/diensten, hetzij omdat ze onvoldoende geld hebben, hetzij omdat de distributiekanalen hen niet bereiken. Jugaad-ondernemers zien in deze mensen potentiële klanten. Zij gaan de enorme uitdaging aan om hen van passende producten en diensten te voorzien en weten daarmee nog winst te maken ook. De extreme schaarste in landen als India is ons in Nederland onbekend. Ook in de zorg is daar gelukkig geen sprake van. Marktverbreding is niet direct een strategische doelstelling van de meeste zorgorganisaties. Toch bevat ook dit hoofdstuk een aantal tips en voorbeelden waarmee een zorgondernemer zijn voordeel kan doen.

Waarde toevoegen met behulp van marktverbreding

  • Groepen in de marge benaderen als volledig nieuwe markten
    Het bedienen van de segmenten aan de onderkant van de markt vergt volledig nieuwe bedrijfsmodellen.
  • Iedereen helpen op te klimmen in de behoeftepiramide van Maslow
    Ook consumenten met een laag inkomen willen graag hoger op komen in de piramide van Maslow. Hoewel hun inkomens laag zijn, hebben zij wel hoge verwachtingen. Op hen gerichte producten moeten niet alleen betaalbaar zijn, maar ook van goede kwaliteit.
  • Samen met klanten en partners waarde toevoegen in de gehele waardeketen
    Alleen nauwe samenwerking met groepen aan de rand van de markt levert een goed begrip van hun specifieke problemen en behoeften op. Samenwerking met lokale partners en overheden is belangrijk om duurzaam toegankelijke en betaalbare oplossingen te creëren.
  • Opschalen van op maat gemaakte oplossingen met behulp van technologie
    Jugaad-vernieuwers maken slim gebruik van technologie (vooral van mobiele computers) om de kosten van het leveren van diensten aan de onderste segmenten van de markt te verminderen. Zij wenden ook technologie aan om hun aanbod op grote schaal te personaliseren.

7. Principe zes: Volg je hart

Leuke voorbeelden
  • Hoe Big Bazar intuïtief het Wal-Mart-Model verwierp, haar supermarkten de uitstraling gaf van een Indiase straatmarkt en nu marktleider is.
  • Hoe Jain Irrigation Systems lokale boerenzonen aantrok om de behoeften van boeren beter te begrijpen en samen met hen tot innovatieve oplossingen te komen.

Je hart weet wat je hoofd niet weet

De titel van dit hoofdstuk klinkt een beetje zweverig. De voorbeelden die gegeven worden zijn dat zeker niet. Ondernemen is ook gevoelswerk. Zeker in complexe, onvoorspelbare markten zoals de zorg, baseren de beste ondernemers hun keuzes deels op hun intuïtie. Intuïtie die is gevormd door hun begrip van de situatie en behoeften van hun klanten.
Jugaad-ondernemers komen zelf vaak voort uit de doelgroepen die zij bedienen. Ze hebben zelf ervaren in welke omstandigheden hun klanten verkeren. Zij werken gedreven aan verbetering van die omstandigheden.
Zeer complexe en veranderlijke situaties zijn vaak moeilijk te doorgronden. Snel reageren is alleen mogelijk op basis van een sterk ontwikkelde intuïtie.

De dappere kunst van actie ondernemen als iets goed aanvoelt

Jugaad-ondernemers maken om hun intuïtie te ontwikkelen veel gebruik van observatie en bevraging van klanten. Ze krijgen daardoor inzicht in wat hun klanten willen en kunnen anticiperen op hun wensen. Dit gedegen inzicht maakt het ook mogelijk om op het emotionele vlak in contact te komen met de klant. Daardoor is een hogere verbondenheid met de klant te realiseren. Jugaad-ondernemers maken gebruik van op hun empathie gebaseerde intimiteit met de klant om inzicht te krijgen in de belangrijkste klantwaarden en de sociaaleconomische context waarin klanten leven. Dankzij deze diepgaande inzichten kunnen zij oplossingen bedenken die het dagelijks leven van hun klanten verrijken.
Omdat jugaad-vernieuwers op hun intuïtie vertrouwen, voeren ze ook snel experimenten uit om hun gedachten te toetsen. Ze testen hun intuïtie in de praktijk om direct feedback te krijgen. Ze gebruiken ‘learning by doing’ om hun intuïtie aan te scherpen en voortdurend verder te innoveren.

8. Jugaad integreren in uw organisatie

Wanneer werkt jugaad het beste?

In de voorafgaande hoofdstukken hebben de auteurs forse kritiek geuit op de in hun ogen inflexibele westerse organisaties. In dit hoofdstuk nemen ze flink gas terug en pleiten ze voor een symbiose. Ondanks het feit dat deze nuancering op zijn plaats is, voegt hoofdstuk acht niet veel toe.
Jugaad-innovatie is geen wondermiddel dat altijd kan worden toegepast bij alle innovatieproblemen. Sterker nog, jugaad is geen substituut voor de traditionele gestructureerde benadering van innovatie die bij westerse bedrijven gebruikelijk is. Jugaad kan op deze benadering wel een nuttige aanvulling zijn. Jugaad-innovatie levert de beste resultaten op in complexe en veranderlijke omgevingen.

9. Jugaad-naties bouwen

Dit laatste hoofdstuk beschrijft hoe (volgens de auteurs) de jugaad-beweging in diverse westerse landen snel terrein wint. Al dan niet gericht gestimuleerd door overheden en universiteiten. Wederom veel, meer of minder uitgebreid beschreven voorbeelden. Inhoudelijk een herhaling van punten uit de eerdere hoofdstukken.