The End of Competitive Advantage
Afdrukken

How to keep your strategy
moving as fast as your business

Rita Gunther McGrath
Harvard Business Review Press, 2013

204 pagina's
€ 29,95

Strategiegoeroe Michael Porter onttroond?

Met de titel van haar boek ‘The End of Competitive Advantage’ neemt Rita Gunther McGrath expliciet afstand van Michael Porter. Immers die zette in 1980 een nieuwe toon in strategieland met zijn bestseller ‘Competitive Advantage’. Sindsdien zijn de ideeën van Porter over het creëren van een verdedigbaar concurrentievoordeel gemeengoed geworden. Ontketent Gunther McGrath nu een revolutie, een paradigmashift in de wereld van strategie? Zij vindt zelf van wel. Wij vinden dat teveel eer. Maar ze heeft wel een aantal ideeën die prikkelend kunnen zijn voor zorgondernemers.

Het tijdelijk concurrentievoordeel

Gunther McGrath poneert dat alle concurrentievoordeel eindig is. Succesvolle ondernemingen beseffen volgens haar dat een voorsprong op de concurrentie van tijdelijke aard is. Zij weten hun tijdelijke voorsprong te benutten zo lang het duurt. Daarmee zegt Gunther McGrath eigenlijk dat niet alleen producten een life cycle kennen, maar ook strategieën. Voor de meeste zorgondernemers is dat geen verrassende uitspraak. De zorgmarkten zijn transparant. Zorgorganisaties met een concurrentievoordeel vallen snel op. Succesvolle strategieën krijgen snel navolging. Zo had de eerste zorgorganisatie met een ‘heupstraat’ een onderscheidende voorsprong op de klantwaarden snelheid en kostprijs. Na een tijdje hadden alle grote aanbieders van medisch specialistische orthopedische zorg een vergelijkbare strategie voor de relatief laag complexe ingrepen. Het unieke Buurtzorgconcept bezorgde die organisatie een aantal jaren van forse groei ten koste van de gevestigde aanbieders. Momenteel wordt dit concept van zelfsturende teams driftig gekopieerd door bijna alle thuiszorgorganisaties en vele anderen. Tot zover brengt de auteur dus geen nieuwe inzichten. Het zijn haar ideeën over exitstrategieën en strategische beweeglijkheid die zorgondernemers een paar nieuwe invalshoeken kunnen bieden.

Anticiperende exitstrategie onmisbaar

Succesvolle organisaties zijn zich voortdurend bewust van de life cycle van hun strategieën en anticiperen daar systematisch op schrijft Gunther McGrath. Deze organisaties beseffen iedere keer weer dat hun voorsprong op concurrerende aanbieders tijdelijk is, weten die voorsprong snel te uit te nutten (opschalen) en stappen net zo snel over naar een andere strategie op het moment dat de voorsprong is verdwenen (afbouwen). Zij besteden daarbij veel aandacht aan het soepel afbouwen van product-marktcombinaties en aan het overschakelen op andere activiteiten. De exitstrategieën (Gunther McGrath onderscheidt 6 varianten) zijn belangrijke onderdelen van hun strategische plannen. Exitstrategieën gaan over het anticiperend heralloceren van mensen en middelen. Daarbij is het niet alleen zaak om de interne organisatie voor te bereiden op exit. Het is net zo belangrijk om de vele vaste klanten voor te bereiden op het afbouwen en te helpen bij het overstappen naar nieuwe diensten/producten die hen nog meer klantwaarde bieden.

Voortdurend reconfigureren in plaats van ontwrichtend reorganiseren

Interessant is de constatering van Gunther McGrath dat succesvolle organisaties geen ontwrichtende reorganisaties of downsizing campagnes nodig hebben om vitaal te blijven. Dit komt volgens de auteur omdat deze organisaties voortdurend ‘reconfigureren’. Het heralloceren van strategische bedrijfsmiddelen en herinrichten van de organisatie is voor hen ‘business as usual’. Degenen onder u die de berichten over buitengewoon pijnlijke reorganisaties in thuiszorg, jeugdzorg en GGz volgen of daar zelf middenin zitten, zullen ongetwijfeld willen weten hoe dat mogelijk is. Het geheim is volgens Gunther McGrath dat de door haar bestudeerde succesvolle organisaties op een slimme manier de balans weten te bewaren tussen stabiliteit en beweeglijkheid.

Een stabiele sociale architectuur als voorwaarde voor beweeglijkheid

“De wereld verandert continu, dus organisaties moeten voortdurend veranderen! Alles is onzeker, verandering is de enige zekerheid!” Dergelijke uitspraken worden te pas en vooral te onpas gedaan, ook binnen zorgorganisaties. Gunther McGrath wijst er fijntjes op dat dit waar moge zijn, maar dat mensen niet erg goed zijn in veranderen. Veranderingen brengen onzekerheid en onzekerheid werkt eerder verlammend dan stimulerend op de prestaties van de gemiddelde mens. De succesvolle organisaties van Gunther McGrath hebben daarom een sociale architectuur die de hoeveelheid onzekerheid en het aantal veranderingen voor hun medewerkers limiteert. Daardoor hebben de medewerkers minder zorgen, zijn ze creatiever en productiever. Dragende elementen van de sociale architectuur (de bronnen van stabiliteit) zijn volgens Gunther McGrath heldere, consistente lange-termijndoelstellingen, voortdurende aandacht voor waarden en cultuur, permanente training, bijscholing en herscholing, zichtbaar leiderschap, gekoesterde, langdurige relaties met klanten. In de uitwerking van deze elementen beperkt de auteur zich helaas tot voorbeelden. Desondanks is het idee van een stabiele sociale organisatiearchitectuur als voorwaarde voor een gezonde beweeglijke onderneming de moeite van het doordenken waard. Het zou toch mooi zijn als zorgorganisaties beweeglijk konden anticiperen op de enorme veranderingen in de komende jaren, zonder in een continue fase van uitputtende reorganisatie te hoeven verkeren.

De bronnen van beweeglijkheid

De succesvolle organisaties hebben volgens Gunther McGrath een stabiele basis en mede daardoor kunnen zij voortdurend veranderen oftewel beweeglijk zijn. Zij ziet een aantal bronnen van die beweeglijkheid. In de eerste plaats moet veranderen geen incident maar routine zijn voor de organisatie. In het verlengde daarvan zijn opzetten, opschalen en afbouwen van product-marktcombinaties normaal en gebeurt dat geleidelijk en systematisch. Daarbij is het beleid om mensen en middelen niet af te stoten, maar klaar te maken voor de nieuwe product-marktcombinaties. Tenslotte is innoveren de norm en niet de uitzondering. Innoveren is dagelijks werk en van alle medewerkers. Experimenteren mag, fouten maken mag, leren moet! Ook deze bronnen van beweeglijkheid worden door de auteur slechts geďllustreerd met voorbeelden en niet verder uitgewerkt. Hoewel het steeds om voorbeelden uit het ‘rijke’ bedrijfsleven gaat, is het de moeite waard om te overdenken of genoemde bronnen ook in zorgorganisaties aan te boren zijn.

Competent innoveren

Ook het hoofdstuk over innoveren is de moeite van het lezen waard. Innovatie kan en moet gemanaged worden volgens Gunther McGrath. Echter te veel organisaties doen hap-snap aan innovatie. Leerzaam voor zorgondernemers is haar opsomming van de eigenschappen van wat zij noemt “competente innovators”. Deze hebben een heldere innovatiestrategie die duidelijk maakt welke type innovaties gewenst zijn en welke budgetten daarvoor beschikbaar zijn. Ze beschikken over een “pijplijn”van mogelijk kansrijke ideeën waaruit voortdurend geput kan worden. Competente innovatoren hanteren niet het “laat 1.000 bloemen bloeien” principe, maar zijn conform hun strategisch focus selectief in het kiezen van ideeën die uitgewerkt gaan worden. Daarbij zijn de beoogde klantwaarden steeds een belangrijk criterium. Tenslotte plannen competente innovatoren het innovatieproces conform het lifetime concept van incubatie naar marktexperiment, naar opschaling naar uiteindelijk afbouw. Onder het motto “Zo word je een competent innovator!” definieert de auteur nog 2x6 stappen voor organisaties die qua innoveren nog in de kinderschoenen staan.

Onze conclusie

‘The End of Competitive Advantage’ leest lekker weg en zet zorgondernemers aan het denken. Toch kan uw boekenkast best zonder een exemplaar van dit boek. Als nuchtere Nederlanders vinden wij dat Gunther McGrath geenszins met een paradigmashift voor de dag komt. Daarnaast hadden we graag meer uitwerking en verdieping gezien van de hiervoor beschreven ideeën van Gunther McGrath.