Business Model Generatie
Afdrukken

NL-editie

Alexander Osterwalder en Yves Pigneur
280 paginaís
Ä 38,50


Het Business Model Canvas

Definitie

Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creŽert, levert en behoudt.
Het businessmodel is als een blauwdruk voor een strategie die geÔmplementeerd gaat worden door organisatiestructuren, processen en systemen.

De 9 bouwstenen van een businessmodel

Een business is te beschrijven aan de hand van 9 bouwstenen, die de logica laten zien van hoe een bedrijf geld wil verdienen, ze omvatten de 4 hoofdgebieden van een onderneming: klanten, aanbod, infrastructuur, financiŽle levensvatbaarheid. De 9 bouwstenen zijn:
  • Klantsegmenten
  • Waardeproposities
  • Kanalen
  • Klantrelaties
  • Inkomstenstromen
  • Key resources
  • Kernactiviteiten
  • Key partners
  • Kostenstructuur

1. Klantsegmenten

De bouwsteen klantsegmenten definieert de verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Om beter op de verschillende behoeften van verschillende klanten in te kunnen spelen, kan een onderneming klanten groeperen in segmenten met gemeenschappelijke behoeften, gedragingen of andere attributen.

Klantengroepen vertegenwoordigen verschillende segmenten als:
  • Hun behoeften een afzonderlijk aanbod vereisen en rechtvaardigen
  • Zij via verschillende distributiekanalen worden bereikt
  • Zij verschillende soorten relaties vereisen
  • Zij in winstgevendheid substantieel van elkaar verschillen
  • Zij bereid zijn voor verschillende aspecten van het aanbod te betalen

Voorbeelden klantsegmenten

  • Massamarkt
    Geen onderscheid tussen verschillende klantsegmenten. De bouwstenen waardepropositie, distributiekanalen en klantkanalen focussen allemaal op ťťn grote groep klanten. Voorbeelden in de consumentenelektronica.
  • Nichemarkt
    Bedienen van specifieke, gespecialiseerde klantsegmenten met op de eisen van die segmenten afgestemde waardeproposities, distributiekanalen en klantrelaties. Voorbeelden in BtoB markten zoals toeleveranciers van specifieke auto onderdelen.
  • Gesegmenteerd
    Marktsegmenten met net iets verschillende behoeften en problemen, waarop wordt ingespeeld met net iets verschillende proposities, distributiekanalen en klantrelaties. Voorbeelden in banksector, segmenten ingedeeld naar vermogen van de klant.
  • Gediversifieerd
    Bedienen van niet met elkaar samenhangende klantsegmenten met zeer verschillende behoeften en problemen. Voorbeeld General Electric.
  • Multi-sided platforms (multi-sided markten)
    Bedienen van twee of meer onderling afhankelijke klantsegmenten. Beide segmenten zijn noodzakelijk wil het businessmodel werken. Voorbeelden in de uitzendbranche, of gratis kranten.

2. Waardeproposities

De bouwsteen waardeproposities beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creŽert voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie is de reden dat klanten de ene organisatie boven de andere verkiezen. Zij lost een klantprobleem op of voorziet in een klantbehoefte.

Voorbeelden waardeproposities

  • Nieuwheid
    Bijvoorbeeld samenhangend met nieuwe technologie
  • Performance
    Het steeds verbeteren van de prestaties. Bijvoorbeeld wasmiddelen die steeds witter wassen, computers die steeds krachtiger worden.
  • Customization
    Het op maat afstemmen van producten en of diensten op specifieke behoeften van individuele klanten of klantsegmenten creŽert (extra) waarde voor hen. Aanverwante concepten: mass customization, co-creatie.
  • De klus klaren
    De klant helpen bepaalde taken af te ronden. Bijvoorbeeld Rolls Royce levert en onderhoudt vliegtuigmotoren. Klanten betalen een fee voor elk uur dat de motor draait.
  • Ontwerp
    Design, bijvoorbeeld in de modebranche, meubelbranche, consumentenelektronica.
  • Merk/status
    Klanten kunnen waarde halen uit het gebruiken en laten zien van een bepaald merk. Bijvoorbeeld Rolex duidt op rijkdom. Apple duidt op creatief en ongebonden.
  • Prijs
    Het bieden van gelijke waarde voor een lagere prijs.
  • Kostenbeperking
    Klanten helpen om kosten te besparen.
  • Risicobeperking
    Klanten helpen om risicoís af te wentelen. Bijvoorbeeld onderhoudsgarantie.
  • Toegankelijkheid
    Producten en diensten beschikbaar maken voor klanten die daar voorheen geen toegang toe hadden. Bijvoorbeeld Alex maakt beleggen toegankelijk voor minder vermogenden.
  • Gemak/bruikbaarheid
    Bijvoorbeeld iPod en iTunes van Apple.
  • Beleving!!! (ontbreekt in het boek)

3. Distributiekanalen

Deze bouwsteen beschrijft hoe een onderneming met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om de waardepropositie te leveren.
  • Directe en indirecte kanalen.
  • Eigen en partner kanalen

4. Klantrelaties

De soorten relaties die een onderneming aangaat met specifieke klantsegmenten. Klantrelaties kunnen worden aangestuurd door de volgende motivaties:
  • Acquisitie
  • Klantretentie, klantbehoud
  • Verkoop stimuleren (upselling), vergroten gemiddelde inkomsten per klant

CategorieŽn klantrelaties

  • Persoonlijke hulp
    Gebaseerd op menselijke interactie.
    De klant communiceert met een echte klantvertegenwoordiger.
  • Toegewezen persoonlijke hulp
    Een klantvertegenwoordiger wordt specifiek toegewezen aan een individuele klant, bijvoorbeeld accountmanagers
  • Selfservice
  • Geautomatiseerde diensten
  • Communities
  • Co-creatie

5. Inkomstenstromen

De bouwsteen inkomstenstromen representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk klantsegment. Een businessmodel kan 2 verschillende soorten inkomstenstromen omvatten:
  • Transactie-inkomsten die voortvloeien uit eenmalige klantbetalingen
  • Terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen om ofwel een waardepropositie aan klanten te leveren ofwel klantsupport te bieden na aankoop.

Verschillende manieren om inkomstenstromen te genereren

  • Verkoop van goederen of diensten
  • Gebruikersfee (hotels, belminuten)
  • Abonnementsgelden
  • Uitlenen, huren, leasen
  • Licentieverlening
  • Brokerage fees (commissie op intermediairdiensten, bijvoorbeeld makelaar, effectenhandelaar)
  • Reclame (bijvoorbeeld Google)

6. Key resources

De key resources zijn de belangrijkste assets die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt. Deze resources maken het voor de onderneming mogelijk om een waardepropositie te creŽren en te bieden, markten te bereiken, relaties te onderhouden met klantsegmenten en inkomsten te verdienen:
  • Fysiek (gebouwen, machines, voertuigen, systemen, netwerken)
  • Intellectueel (gedeponeerde kennis, auteursrechten, klantendatabases, merken)
  • Human resources (ervaren wetenschappers, ingenieurs, vakkundige verkoop)
  • Financieel (inkoopmacht, leencapaciteit)

7. Kernactiviteiten

De kernactiviteiten zijn de belangrijkste acties die een bedrijf moet ondernemen om met succes te opereren. Net als key resources zijn ze nodig om een waardepropositie te creŽren en te bieden, markten te bereiken, klantrelaties te onderhouden en inkomsten te verdienen. Kernactiviteiten kunnen in de volgende categorieŽn worden ingedeeld
  • Productie
    Het ontwerpen, maken en leveren van een product.
  • Probleemoplossing
    Het aandragen van nieuwe oplossingen voor individuele problemen door dienstenorganisaties zoals adviesbureaus, ziekenhuizen. Activiteiten zoals kennismanagement en continue training.
  • Platform / netwerk
    In businessmodellen met een platform als key resource overheersen platform- of netwerkgerelateerde kernactiviteiten. Activiteiten als platformmanagement, serviceverlening, platformpromotie, software ontwikkeling.

8. Key partners

Het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. Er zijn vier verschillende soorten partnerschappen:
  • Strategische allianties tussen niet-concurrenten
  • CoŲptatie; strategische partnerschappen tussen concurrenten
  • Joint ventures om nieuwe businesses te ontwikkelen
  • Koper-leverancierrelaties om betrouwbare leveranties te waarborgen.

Drie mogelijke beweegredenen om partnerschappen te creŽren:
  • Optimalisering van schaalvoordelen (kosten beperken door outsourcing of delen infrastructuur)
  • Beperking van risico en onzekerheid
  • Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten (kennis, licenties, toegang tot klanten)

9. Kosten structuur

De kostenstructuur beschrijft alle kosten die gemaakt worden om een businessmodel te laten werken. Die kosten kunnen relatief gemakkelijk berekend worden nadat de key resources, kernactiviteiten en key partners zijn gedefinieerd.

Het businessmodel canvas

Shift Consultants - Businessmodel canvas

Patronen van businessmodellen

Patronen zijn businessmodellen met dezelfde kenmerken, dezelfde rangschikking van bouwstenen of dezelfde gedragingen:
  • Ontbundelde businessmodel
  • Long tail
  • Multi-sided platforms
  • Free
  • Open businessmodel

Ontbundelde businessmodellen

Het concept van de Ďontbundeldeí onderneming stelt dat er drie fundamenteel verschillende typen businesses zijn:
  • Klantrelatiebusinesses (customer intimacy)
  • Productinnovatiebusinesses (product leadership)
  • Infrastructuurbusinesses
Elk type stelt verschillende economische, concurrentie en culturele eisen. In het ideale geval zijn ze ontbundeld in afzonderlijke organisatie eenheden om conflicten en ongewenste compromissen te vermijden.

Long tail businessmodellen

Focussen op het bieden van een groot aantal nicheproducten, die op zichzelf relatief infrequent verkocht worden. Bij elkaar kan de verkoop van niche-items net zo lucratief zijn als het traditionele model (top tail), waarin een klein aantal bestsellers goed is voor het grootste deel van de inkomsten. Long tail businessmodellen vergen weinig voorraadkosten en sterke platforms om de nichecontent direct beschikbaar te maken voor geÔnteresseerde kopers.

Multi-sided platforms

Brengen twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten bij elkaar. Dergelijke platforms zijn alleen van waarde voor de ene groep klanten als de andere groepen klanten ook aanwezig zijn. Het platform creŽert waarde door de interacties te faciliteren tussen de verschillende groepen. Een Multi-sided platform groeit in waarde naarmate het meer gebruikers aantrekt (netwerkeffect). Bijvoorbeeld Google, Randstad.

Free

In het free (gratis) businessmodel kan ten minste ťťn substantieel klantsegment continu profiteren van een kosteloos aanbod. Verschillende patronen maken het gratis aanbod mogelijk. Niet-betalende klanten worden gefinancierd door een ander deel van het businessmodel of door een ander klantsegment. Bijvoorbeeld Spits, AVG Anti virus, Facebook, scheermeshouder en mesjes van Gilette, gratis mobiele telefoons bij een abonnement (bait & hook).

Open businessmodellen

Waarde creŽren door systematische samenwerking met externe partners. Dit kan outside-in gebeuren door externe ideeŽn binnen het bedrijf te exploiteren of inside-out door externe partijen van ideeŽn of assets te voorzien. Bijvoorbeeld Senseo (Philips Ė Douwe Egberts).



Bespreking: Het Business Model Canvas

Een smakelijk boek

Business Model Generatie is een opvallend speels vormgegeven boek uit 2009, in 2010 in het Nederlands vertaald. Het staat bol van de leuke schemaís en tekeningen. Beeldtaal wordt dan ook zwaar gepropageerd door de auteurs. Het boek draait om het zogenaamde Business Model Canvas; een handig model, met duidelijke Porteriaanse genen om een businessmodel te beschrijven, te analyseren of te herontwerpen. Een model voor een model dus.

Een business model beschrijft volgens de auteurs de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creŽert, levert en behoudt. Het zogenaamde Business Model Canvas bestaat uit 9 bouwstenen waarmee een organisatie haar businessmodel kan opbouwen of analyseren: klantsegmenten, waardeproposities, (distributie) kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners, kostenstructuur. Binnen iedere bouwsteen bestaat een aantal alternatieven. Zo onderscheiden de auteurs binnen de bouwsteen klantsegmenten de soorten: massamarkt, nichemarkt, gesegmenteerde markt, gediversificeerde markt, multisides markt. Binnen de bouwsteen waardeproposities geven ze als voorbeelden de waarden nieuwheid, performance, customization,ontwerp, status, kostenbeperking, gemak, toegankelijkheid. Een combinatie van specifieke bouwstenen levert een specifiek businessmodel. Door veranderingen in de bouwstenen aan te brengen, ontstaan verschillende verdienmodellen; sommige puur theoretisch, andere praktisch toepasbaar. Businessmodellen van Google, Apple, Skype, Gilette, GlaxoSmithKline, Lego worden als voorbeeld in termen van het Business Model Canvas beschreven.

Bruikbaar voor de gevorderde zorgmarketeer

Het boek is bruikbaar in de zorgorganisaties die bereid zijn om strategisch na te denken over nieuwe, alternatieve verdienmodellen. De eerste helft van het boek is het meest leesbare. Daarin worden de 9 bouwstenen van het Business Model Canvas beschreven en de soorten businessmodellen (patronen) geÔllustreerd. De andere helft gaat over het ontwerpen van businessmodellen en het gebruik ervan in strategieprocessen. De tweede helft is een enorme opsomming van werkmethodes voor ideeŽn generatie, prototyping, context analyse enz.. Ook allerlei oude bekenden schuiven dan voorbij zoals de SWOT analyse en een bewerking van Porterís concurrentiekrachtenmodel. Leuk is de combinatie die de auteurs op een gegeven moment maken van hun Business Model Canvas met de Blue Ocean Strategy aanpak. Al met al een handig boek voor de gevorderde zorgmarketeer. Als naslagwerk, of als leidraad bij het systematisch ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen.